Строим вместе эффективные системы управления
 

Работа с оплатой просроченных счетов


 

 

 Автор: Сергей Ларин

 ведущий консультант компании RQLab

 

Журнал «Управление сбытом», №5, 2009г. 

В сегодняшней кризисной ситуации каждый просроченный счёт - это потенциальная угроза благополучию компании. Серьёзность угрозы находится в прямой зависимости от размеров суммы счёта и её доли в общем обороте.

В ситуации задержки оплаты счетов руководители, как правило, решают две основные проблемы:

Первая: как сохранить отношения с партнёрами и не разориться самому.

Вторая: как свести к бесконечно малой величине риск возникновения таких ситуаций в будущем.

Вторая проблема, зачастую, имеет вполне определённый подтекст: как заставить собственных менеджеров смотреть в будущее, предвосхищать все возможные варианты развития событий, не «тянуть» до последнего. А если дотянули - в максимально короткие сроки «закрыть» задолженность, сохранив клиента.

Методам воздействия на закоренелых должников, среди которых звучат подчас загадочные термины - «зацепки», «крючки», «якоря», всевозможным манипуляциям в вербальном и невербальном общении и специфической аргументации посвящен не один десяток статей, книг, круглых столов и всевозможных деловых форумов.

Со своей стороны полагаю наиболее эффективным не только обсудить действия, направленные непосредственно на дебиторов, но и взглянуть на ситуацию шире. Для этого необходимо посмотреть на собственных сотрудников, со всеми свойственными им страхами, проблемами, эмоциями, сильнейшим образом влияющими на эффективность их работы (читай - ту самую способность всё предусмотреть, рассчитать и сделать вовремя).

Предлагаю рассмотреть этот подход на примере одной реальной истории.

Семён, менеджер по продажам ООО «Особняк», компании средней руки, специализировавшейся на торговле строительными материалами, вступил в 2008 год полным надежд и оптимизма. Рынок стройматериалов который год рос как на дрожжах, клиенты в отделе Семёна обрывали телефон сами, сводя «на нет» необходимость вести активные продажи, заказов поступало - только успевай обрабатывать и выставлять счета. Чаще всего на предоплату, но иногда и с отсрочкой на неделю - другую.

Фрагментарные проблемы со своевременным поступлением средств на счета не особо волновали - деньги шли широким потоком, подумаешь, неделей раньше - неделей позже. У его коллег - таких же  «продажников» - ситуация была аналогичной. Да и бухгалтерия с финансовым отделом особо не придирались - как-никак столько лет бок о бок работали, можно сказать одна семья.

Компания разрасталась, в недалёкой перспективе намечалось переименование ООО «Особняк» в Торговый Дом «Особняк», а сам Семён всерьёз рассчитывал на место руководителя отдела продаж. Его непосредственный начальник - Пётр - был в большей степени другом, чем шефом, и неоднократно заверял Семёна, что именно его сделает преемником после ухода на повышение на должность Коммерческого директора.

Жена Семёна ждала третьего ребёнка, машина - вместительный минивен - купленный в кредит месяц назад, радовал ароматом кожаного салона, недавно сделанный в квартире ремонт был проведён на занятые у друзей деньги, вдобавок в Подмосковье по осени прошлого года было начато строительство загородного дома - даром, что ли Семён работал со стройматериалами. Осуществление планов, конечно, «влетело в копеечку», но перспективы представлялись настолько блестящими, что особого напряжения по возврату долгов ситуация не вызывала.

Всё резко изменилось к началу осени. Уже когда год перевалил за экватор, стало совершенно очевидно, что наступил кризис. Продажи снижались, поток клиентов сокращался, дебиторская задолженность росла и, самое неприятное, зарплата самого Семёна стала таять.
В ситуации «падающего» рынка руководство объявило о принятии антикризисных мер.

Генеральный директор дал указание: любыми средствами добиться погашения всей дебиторской задолженности и при этом не потерять ни единого клиента. И пояснил: сотрудник, в результате действий которого компания потеряет хотя бы одного клиента, будет незамедлительно уволен.
Семён, как и трое его коллег по отделу, был поставлен перед очень простым выбором - либо выполнить к концу сентября поставленную задачу, либо попасть под 50-ти процентное сокращение штатов.
Все менеджеры, у которых накопилось изрядное количество «зависших» счетов, испытывая двойной прессинг со стороны руководства и клиентов, бросились исправлять ситуацию. Но работать как раньше, было уже невозможно.

Первым ударом для Семёна стало то, что его шаги навстречу клиентам-должникам с целью сохранить отношения (например, предоставление отсрочки платежа) воспринимались руководством как признак профессиональной непригодности.

Вторым - то, что сами клиенты беззастенчиво пользовались его шаткой позицией: постоянно «кормили завтраками», «давили на жалость», отказывались платить, попросту пропадали, не отвечая ни на электронные письма, ни на телефонные звонки.

Ситуация усугубилась тем, что в ответ на постоянные звонки менеджеров с просьбами и требованиями вернуть долги клиенты всё чаще стали отвечать «делайте, что хотите, денег всё равно нет» или впадать в агрессию и угрожать разрывом долгосрочных контрактов.
Руководителя отдела Петра поставили перед тем же выбором, что и его сотрудников. Более того, теперь Пётр сам повторно «прозванивал» всех должников вслед за своими менеджерами, что вносило неразбериху во взаимоотношения, вызывало раздражение клиентов, снижение значения как самого руководителя, спустившегося до функционала менеджеров, так и менеджеров, с которыми клиенты теперь и вовсе отказывались беседовать.

Что занимает сейчас мысли Семёна? Отрасль в кризисе. Планы на безоблачное карьерное будущее забыты. Угроза потерять текущее рабочее место. Долги. Доходы, позволяющие лишь оплатить ежемесячный взнос по автокредиту и еле-еле свести концы с концами. А тут ещё и недавнее пополнение в семье.

Ситуация вполне типичная для отечественной экономики последних 5 - 6 месяцев. Её основными факторами с точки зрения работника будут:

- прессинг на работе в условиях отсутствия ориентиров, понимания что можно и что нельзя, зачастую тупиковая ситуация в контактах с клиентами и руководством;

- крайне сомнительная перспектива всей отрасли в целом;

- паника от сокращения доходов, нехватки средств, невозможности вернуть долги, крушения карьерных планов, реальной угрозы потери рабочего места.

Менеджер в такой ситуации никогда не сможет быть эффективным - он ощущает себя брошенным один на один с проблемами во враждебном окружении: на него наседает руководство, им манипулируют клиенты, на него давит гнёт личных проблем. Одним словом он испытывает колоссальный стресс.

И здесь всё зависит от руководителей - либо они помогут сотрудникам с этим стрессом справиться, либо наоборот - окончательно загонят подчинённых в психологическую «яму», и те начнут войну на выживание и с клиентами, и с партнёрами и со своими коллегами и начальниками.

Разумеется, первый вариант потребует от руководства гораздо большего, чем указания «добиться поступления средств любой ценой», угрозы «не справившиеся без разговоров будут уволены» и тому подобных действий. Вместе с тем совершенно очевидно, какой из вариантов работает на повышение эффективности сотрудников и будущее компании.

На мой взгляд, ответы на самые животрепещущие для будущего ООО «Особняк» вопросы, вполне могли бы выглядеть следующим образом:

1. Как построить работу по «выбиванию» этих денег?

     a. Установить в компании гласные приоритеты работы с клиентами на текущий период:

         i. Очевидно, что сохранение отношений с клиентами потребует существенных ресурсов - необходимости пойти на определённые уступки, предоставить отсрочки по оплате и т.д. Итог: скорее всего отношения сохранить удастся, вместе с тем оплата по счетам основательно растянется во времени, а значит, будет обременена значительными рисками. Кроме того необходимо ответить на вопрос, в состоянии ли компания ждать притока средств так долго?
         ii. Приоритетность получения средств в максимально короткие сроки неизбежно заставит менеджеров идти на конфликт с клиентурой, подчас «продавливать» оплату любыми средствами, угрожать судебным производством и т.д. Итог: совершенно очевидно, что при прочих равных условиях вариантов получить свои деньги быстрее станет больше, с другой стороны вряд ли можно будет надеяться на сохранение клиентской базы;

     b. Построить работу на известных принципах: «просьба - развёртывание - давление» (см. подробнее пункт 3);

     c. В соответствии с установленными приоритетами составить сценарии разговоров с должниками (т.н. «скрипты»);

         i. Подготовить набор аргументов, решений и возможных уступок, с учётом персональной истории отношений с каждым клиентом;

         ii. Разработать единые варианты ухода от манипуляций. Как «мягких» (бесконечные просьбы об очередной отсрочке, жалобы на обстоятельства и т.д.), так и «жёстких» (угрозы нажаловаться начальнику, разорвать отношения, фразы типа «делайте, что хотите, денег всё равно нет» и т.д.);

     d. В случае, если клиент выходит напрямую на руководителя, то тот должен действовать в том же ключе, повторять аргументы подчинённых менеджеров и не опровергать их;

     e. Ежедневно сводить информацию на оперативных совещаниях отдела. Неудачи необходимо преобразовывать в опыт для помощи остальным менеджерам. Успехи - анализировать с точки зрения не только личных, но и общих достижений! Если все сотрудники принимали участие в составлении скриптов и делились опытом, то и победа становится общей! Так можно постараться укрепить командный дух;

2. Как сделать так, чтобы клиент не забыл, но и не отказался из-за настойчивых звонков менеджера?

     a. С задачей заставить клиента «не забыть» справиться проще всего - регулярно общаться с ним (звонить, писать, встречаться);

    b. А вот чтобы не отказался от сотрудничества - не делать этого бессистемно. Действовать в соответствии с разработанным менеджером и утверждённым его руководителем планом контактов и мер по отношению к каждому должнику. Кроме того, чётко фиксировать с дебитором все договорённости, все сроки. Делать это не только по телефону, но и в переписке;

    c. Держать под контролем свои эмоции, не допуская срывов, воздвигающих «стену» между менеджером и должником. Кроме того, очень часто дебиторы специально вызывают агрессию, чтобы менеджер стал ошибаться, перестал логически мыслить, допускал промахи, благодаря которым должник сможет апеллировать к начальству менеджера, жаловаться на него, затягивать время и запутывать ситуацию;

3. Какие аргументы использовать для ускорения оплаты таких счетов?

     a. Аргументы должны быть подобраны с учётом стадии общения:

          i. Начальная стадия, как правило, стадия «просьбы», если это применимо. Аргументы исходят из нежелания говорить с соперничающих позиций, терять хорошие именно человеческие отношения, тесно связанные в России с бизнесом;

          ii. Стадия «развёртывания»: апелляция к успешному опыту работы, соблюдению обоюдной выгоды, разработке устраивающих все стороны вариантов (например, рассрочки платежа и т.д.);

          iii. Стадия «давления»: очень чёткий перечень мер официального порядка (подача иска, заявления в Арбитраж, Палату споров и т.д.) с чётким дедлайном, до которого всего этого ещё можно избежать;

     bОбязательно соблюдение двух принципов: непременно фиксировать сроки и согласованные действия, а также исполнять обещанные ответные меры - как шаги навстречу, так и санкции;

4. Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов?

     a. Внутри компании. Как правило, менеджер паникует, нервничает, не составляет чёткого плана действий, боится сообщить руководству ситуацию, тянет до последнего, скрывает информацию, подсиживает начальника и коллег, думает в гораздо большей степени, как избежать ответственности, чем о решении проблемы;

     b. В коммуникации с клиентом. Обещает клиенту «лишнего», предоставляет необоснованные уступки, действует в ущерб собственной компании. Или же действует в обратном направлении: подвергает клиента излишнему давлению, портит отношения с ним вплоть до полного разрыва отношений;

5.  Должен ли начальник отдела сам прозванивать такие счета?

    a. Нет, кроме случаев, когда ситуация выходит из под контроля менеджера. Вся оперативная деятельность, споры, трудности должны вестись и решаться менеджерами самостоятельно. Разумеется, при поддержке, консультации и помощи начальника, но при его невмешательстве в коммуникацию с клиентом.

    b.  В противном случае клиент перестанет рассматривать менеджера в качестве специалиста, принимающего решения и полностью переключится на его руководителя. Итог очевиден - вклинившись в процесс, руководитель отдела выключит из него менеджеров и останется один на один с клиентами;

И последнее, соблюдение предложенных мер поможет руководству не только успокоиться самому, обрести ясность мысли и разработать чёткую стратегию поведения в кризисной ситуации, но и успокоить своих подчинённых, предоставить им все необходимые «инструменты» и сделать их работу максимально эффективной. Итогом станет сохранение бизнеса, команды и отношений с клиентами - самого ценного капитала после сотрудников.

Ну, а что же Семён и его компания? История, разумеется, имеет продолжение.

В конце октября 2008 года в компании произошли перемены, которых не ожидал никто. Бессменный генеральный директор, личный друг владельца компании, был уволен с занимаемой должности, а на его место пригласили нового управляющего Александра Николаевича, которого в коллективе сразу прозвали «Айболитом». Причиной столь симпатичного, но с явной медицинской окраской прозвища стал подход нового генерального - он, как и каждый хороший врач ещё со времён Гиппократа, действительно старался «лечить» причину заболевания, а не его симптомы.

Начал он с общего собрания, на котором чётко определил основные приоритеты компании до конца года: добиться исправления финансовой ситуации (оплаты «зависших счетов»), сохранить текущую клиентскую базу, совместно с клиентами определить шаги на первый квартал 2009 года и, самое неожиданное для подчинённых, сохранить всех сотрудников.

Сказал и о том, что каждому сотруднику придётся взять на себя часть ответственности за общее будущее, «лишнюю» нагрузку, поверить компании «на слово», что их не обманут и труды не пропадут напрасно. А самое главное - предоставил право тем, кто не готов пойти на это спокойно уволиться по собственному желанию, с соблюдением всех обязательных по закону денежных выплат. По итогам собрания ни один сотрудник не изъявил желания покинуть компанию.

При непосредственном участии нового генерального директора был предпринят ряд мер:

- проведена сегментация клиентов - по степени важности для компании и по объёмам задолженности;

- в практике отдела продаж появились сценарии разговоров с разными клиентами - важными / менее важными, конфликтными / «спокойными», расточительными / прижимистыми и т.д.;

- в помощь менеджерам была разработана аргументация для ухода от наиболее распространённых манипуляций со стороны клиентов;

- были чётко определены размеры уступок, которые менеджеры могли предоставлять клиентам по своему усмотрению без согласования с руководством;

- на ежедневных собраниях отдела анализировалась ситуация прошедшего дня, разбиралась как неудачная, так и успешная практика;

- в ходе переговоров с текущими клиентами об оплате задолженности непременно обсуждались и планы дальнейшего сотрудничества.

Уже ноябрь показал качественно иные результаты. Клиенты стали более охотно идти на контакт, ответственно обсуждать меры по совместному выходу из непростого положения, оплачивать, казалось бы, безнадёжные счета. Семён и его коллеги перестали идти в офис как на Голгофу, всё чаще звучали шутки, настроение в коллективе менялось на глазах. Понемногу в разговорах с клиентами стали обретать реальные очертания темы дальнейшего сотрудничества. Впервые за несколько месяцев менеджеры увидели позитивную перспективу.

В итоге, конец 2008 года компания «Особняк» встретила практически без дебиторской задолженности, с сократившейся, но активной и лояльной клиентской базой, с рядом контрактов на поставки в течение первого квартала 2009 года и полным штатом прежних сотрудников, полностью оправдывающих свою заработную плату.

Причина успеха антикризисного управляющего Александра Николаевича («Айболита») проста: сотрудники в каждый момент времени чётко знали сферу своей ответственности, понимали, чего ждут от них, и на что они вправе рассчитывать в данной ситуации сами, владели всем необходимым «инструментарием». А главное - постоянно чувствовали поддержку со стороны руководства и видели перспективу. 


 
© «RQlab», 2006 - 2015

107023, г.Москва, ул.Б.Семеновская, д.40, стр.13, офис 810, тел./факс: (495) 665 59 97

карта проезда

Создание и продвижение сайтов