Строим вместе эффективные системы управления
 

Коллективная мотивация продавцов: эффективный инструмент или поиски «философского камня»?

 

 

 

 Автор: Сергей Ларин

 ведущий консультант компании RQLab

 

Журнал «Управление сбытом», №5, 2009г. 

В эпоху снижения покупательской активности на первый план выходят компании, сотрудники которых не поддались общему унынию, сохранили боевой настрой и держат себя в хорошем деловом тонусе. Менеджеры по продажам в подобных организациях не только не снижают степень амбициозности поставленных перед собой целей, но и порой замахиваются на ещё более серьёзные свершения.

Вместе с тем вполне очевидно, что сами по себе сотрудники вряд ли будут настолько организованы, чтобы всё это делать самостоятельно. Без воли руководства и, в частности, комплекса мер по мотивации,  не обойтись.

Мотивация, как правило, делится на два больших направления - мотивация индивидуальная и мотивация коллективная. Достаточной популярностью пользуется мнение, согласно которому в условиях нехватки сил, времени и средств на комплекс индивидуальных мотивирующих мероприятий вполне допустимо провести одно-два мероприятия, направленных на коллективную мотивацию, и успешно воодушевить сотрудников, что называется, «скопом».

Какие ассоциации всплывают в нашей памяти, когда мы слышим словосочетание «коллективная мотивация продавцов»?

Как правило, мы представляем некий коллектив менеджеров по продажам, перед которым руководство озвучило условия мероприятия, призванного воскресить в душах сотрудников угасшую предприимчивость. Разумеется, объявляется и награда (бонус) за достижение поставленной цели - общая для всех. Как правило, здесь используется довольно стандартный набор вариантов: общая денежная премия, которую сотрудники впоследствии самостоятельно делят между собой «по-справедливости»; туристическая поездка или медицинская страховка на отдел; корпоративный выезд на природу (в боулинг, на пэйнтбол) и т.д.

Следует сказать, что при всем разнообразии отраслей и масштабов компаний упомянутые бонусы, зачастую, отличаются друг от друга лишь суммой бюджета, но не принципиальным подходом.

А какой образ рисует себе воображение менеджеров по продажам, когда они узнают о предстоящем мотивирующем мероприятии? Как они самозабвенно, поддерживая друг друга, помогая отстающим коллегам, в едином порыве достигают сияющих высот и получают заслуженную награду? Бывает, разумеется, и такое. Но редко.

Почему же коллективная мотивация зачастую оказывается совершенно не эффективна?

Насколько ощутима разница в усилиях и затратах между индивидуальным подходом к мотивированию продавцов и коллективным?

Насколько реально лишь за счёт коллективных мотивирующих мероприятий поднять объём продаж?

Не являются ли коллективные мотивирующие мероприятия пустой тратой денег?

Попробуем разобраться.

Изучая проблемы мотивации вообще и коллективной мотивации в частности трудно отделаться от одной постоянно напрашивающейся параллели - с трудами средневековых алхимиков.

Их изыскания на протяжении многих столетий были направлены на обретение легендарного элемента - «философского камня», дающего возможность превращать обычные металлы в золото в неограниченных количествах. Обладание этим камнем открыло бы захватывающие дух перспективы обогащения и влияния на окружающих.

Похожие процессы происходят и в области управления мотивацией сотрудников (особенно коллективной). Как теоретики, так и практики HR индустрии уже не первое десятилетие ищут своего рода «философский камень» - некий уникальный элемент (мероприятие, схему), позволяющий легко и быстро влиять на настроения, энтузиазм, лояльность и самоотдачу сотрудников в любых ситуациях.

Вместе с тем, на сегодняшний день ни поиски философского камня, ни попытки найти некое универсальное средство для мотивирования всех без исключения сотрудников не увенчались успехом. Надеждам обойтись в деле мотивирования сотрудников «малой кровью», как правило, не суждено сбыться.

Наиболее выпукло это проявляется при рассмотрении мероприятий, направленных на коллективную мотивацию, разовое проведение которых крайне редко даёт желанный эффект. Разве что случайно или на очень короткий период времени.

Попробуем нарисовать типичную цепочку событий, финальной точкой которых является коллективное мотивирующее мероприятие.

Торговая компания «N», работавшая на московском рынке уже четыре года, была достаточно успешным и быстро растущим предприятием среднего сегмента бизнеса. В собственности фирмы находилась сеть из семи салонов по продаже импортной обуви. В каждом салоне работало от семи до десяти менеджеров по продажам.

С началом кризиса единственной задачей руководства фирмы вынужденно стало элементарное выживание. Внутренние цены на импортную продукцию неизбежно росли вслед за девальвацией национальной валюты, покупательская способность резко падала, клиентов становилось всё меньше, сумма средней покупки снижалась, прежний штат менеджеров по продажам (сотрудников торгового зала) уже не оправдывал своё содержание.

В этих условиях генеральный директор - Алексей Иванович - сокращал издержки, урезая в первую очередь статьи расходов, направленные на маркетинг и на персонал. В частности, никто из менеджеров по продажам не получил новогодней премии, зарплата была урезана на 25%, однако приятной новостью стало то, что сокращения штата удалось избежать.

Вместе с тем было совершенно очевидно, что несмотря на кризис и прямую угрозу потери занятости сотрудники не демонстрировали ни малейшего рвения. Продавцы работали «спустя рукава», абсолютно равнодушно наблюдая за клиентами, покидающими торговый зал без покупки, и крайне вяло реагировали на неоднократные указания руководства на необходимость интенсифицировать работу во избежание последствий, как для фирмы, так и для самих менеджеров по продажам.

Генеральный директор понимал, что жёсткие меры (штрафы, увольнения) не дадут долгосрочного эффекта и совершенно точно не сделают менеджеров по продажам единомышленниками в деле спасения компании от разорения.

В итоге Алексей Иванович вызвал к себе менеджера по персоналу Ольгу Николаевну и поставил ей задачу продумать меры по повышению мотивации персонала.

Через два дня Ольга Николаевна представила шефу план, в котором были предусмотрены такие пункты как анкетирование и тестирование сотрудников на предмет изучения текущих проблем сотрудников и степени их лояльности компании, индивидуальные беседы с каждым  сотрудником и его руководителем для выявления настроений в коллективе и составления карты мотиваторов, а также многое другое.

На всю работу - от начала мероприятий до предоставления генеральному директору отчёта, включающего текущее положение дел и комплекс мер по его исправлению, требовался срок около двух с половиной - трёх месяцев.

Ольга Николаевна, понимая срочность задачи, предложила в качестве варианта привлечь внешних консультантов по персоналу. Тогда, с учётом поиска подходящей консалтинговой компании, можно было попробовать уложиться в срок до полутора месяцев.

Ответ Алексея Ивановича оказался вполне прогнозируемым: ни денег на привлечение внешних консультантов, ни лишнего времени (даже полутора месяцев) нет.

В качестве выхода из ситуации генеральный директор подсказал Ольге Николаевне идею. Он слышал, что в конкурирующей компании менеджерам по продажам поставили высокий план на месяц (почти в два раза превышавший установленный ранее) и пообещали коллективный поход в боулинг, оплаченный фирмой, в случае его успешного выполнения. Что самое любопытное, менеджеры выполнили план и получили обещанное. Все остались довольны - и сотрудники и компания.

Между генеральным директором и менеджером по персоналу произошёл такой диалог:

« - Ольга Николаевна, полагаю, нам стоит поступить так же. Люди у нас работают молодые, наверняка их это тоже заинтересует. Затраты - на уровне максимальных, что мы можем себе сейчас позволить. Тем более что, выполнив повышенный план, они сами себе на вечеринку и заработают. Что скажете?

- Алексей Иванович, я не знаю, как обстоят дела в конкурирующей фирме, но мне кажется, что у нас это может не сработать.

- Почему?

- Наших продавцов, как это ни грустно, не назовёшь сплочённым коллективом. Часто даже сотрудников отдельно взятого магазина. А уж о контактах между менеджерами разных торговых точек и говорить не приходится. Боюсь, объединить их вокруг какой-то идеи будет непросто.

- Но сплотить вокруг идеи развлечься за счёт компании в такое сложное время, когда каждый рубль на счету, думаю вполне возможно. Не забывайте, Ольга Николаевна, мы живём в России, где всегда любили «халяву».

- Не думаю, Алексей Иванович, что награду за достаточно серьёзные коллективные усилия можно с полным правом назвать «халявой».

- Тем лучше. Отвыкнут получать деньги «ни за что». Заодно и подружатся между собой.

- Прошу прощения, а как вы это себе представляете?

- Так у нас весь процесс будет на это направлен! Посудите сами, Ольга Николаевна, продавцы сплотятся друг с другом в процессе достижения общей цели, а на корпоративном выходе в боулинг мы это ощущение общности закрепим! Наверняка всё получится просто волшебно!»

Ольга Николаевна не смогла побороть своих сомнений, но, разумеется, отправилась готовить текст, призванный известить сотрудников о проведении мероприятия.

В назначенный день началась месячная акция под лозунгом «Заработаем на боулинг!». Но уже задолго до её окончания стало очевидно, что итоги удивят всех. Еженедельный мониторинг промежуточных результатов показывал отсутствие сколько-нибудь серьёзного роста продаж. Напротив, выручка даже несколько снизилась. Но не это вызывало наибольшие опасения и настороженность руководства, а растущая напряжённость в коллективах всех семи магазинов.

Если раньше сотрудники чаще всего были абсолютно безразличны ко всему, что касается работы, то теперь эмоции били через край. Только чувства это были сплошь негативные - агрессия, взаимные претензии между сотрудниками, желание «подсидеть» коллег. И, что самое невероятное, ситуация была абсолютно идентична во всех семи магазинах сети.
Излишне, говорить, что уже за неделю до истечения отпущенных тридцати дней стало очевидно - акция провалилась. Но пострадали не только продажи: на стол генеральному директору легли семнадцать заявлений «по собственному желанию» от наиболее опытных менеджеров по продажам.

Алексей Иванович был выбит из колеи. Он никак не ожидал, что акция со столь благими намерениями может дать такие результаты. Обескураженной, несмотря на весь свой первоначальный скепсис, чувствовала себя и Ольга Николаевна.

В чём же причины провала данной акции? Их несколько. Последующий анализ ситуации вскрыл два основных фактора:

      1. Неправильное восприятие рядом сотрудников истинных целей акции

Не смотря на заявленные цели акции и всю предыдущую политику компании, среди менеджеров по продажам очень быстро распространился слух о неизбежных сокращениях по итогам акции. Соответственно, многие сотрудники, не чувствовавшие себя в такой ситуации уверенно, с первых дней акции приступили не к исполнению повышенного плана, а к поиску нового места работы. Другие продавцы решили не столько достичь самостоятельных повышенных результатов, сколько выставить в невыгодном свете своих коллег по магазину. Отсюда и конфликты, и желание «подсидеть» друг друга.

      2. Наличие застарелых противоречий внутри сети

Руководство компании не учло и внутренних противоречий между коллективами отдельных торговых точек. Среди продавцов бытовало мнение, что большинство точек и без того действуют на пределе возможностей, а коллективы двух магазинов пользуются чрезвычайно удачным с точки зрения коммерции расположением и позволяют себе работать в полноги. Разумеется, у пятидесяти с лишним продавцов не возникало никакого желания «на зубах» вытаскивать повышенный объём продаж, в то время как оставшиеся пятнадцать человек, по их мнению, работали, не чувствуя ни малейшего напряжения.

Возможных причин провала подобных мотивирующих мероприятий в других ситуациях может быть гораздо больше. Тут и те, что мы уже упоминали на примере рассмотренного кейса, и ряд других, например:

       3. Унифицированный подход к вознаграждению

Если в качестве приза выбирается, например, корпоративный поход в боулинг или поездка в пэйнтбольный клуб, а коллектив сотрудников очень разновозрастный, то совершенно очевидно, что далеко не всем эта тема будет интересна.

       4. «Чемоданное настроение»

Сотрудники коллектива, находящиеся в поиске нового рабочего места и не видящие перспектив в нынешней фирме, не будут вдохновлены идеей показать всё, на что способны. Тем более в обмен на абсолютно не гарантированную награду  через месяц, а то и некий больший срок.

       5. Разделённый на противоборствующие группы коллектив

Конкурентная задача (внутреннее соревнование) приведёт к углублению «пропасти» между группировками. Попытка же объединить всех сотрудников вокруг достижения единой цели (без предварительного устранения противоречий) обречена на неудачу - никто не захочет «тянуть лямку за того парня».

        6. Личные проблемы сотрудников

Продавцы, как и каждый работающий вообще, всегда озабочены рядом проблем, как рабочего, так и личного порядка. И перспектива некоего мероприятия, предполагающего незапланированное напряжение сил, а то и работу на износ, воспринимается, как правило, сугубо негативно, как ещё одна проблема. В такой ситуации замотивировать сотрудников на полноценное участие в акции практически невозможно без объяснения личных индивидуальных выгод.

Разумеется, этот перечень далеко не полон.

Наиболее часто причина некачественно проведённых коллективных мотивирующих мероприятий коренится в представлениях руководства компаний о данном предмете. Принято считать, что создание и разработка серьёзных мотивационных схем, включающих предварительную и последующую поэтапную оценку персонала, интервью с работниками, с их руководителями и ряд иных необходимых мероприятий - это бесполезная потеря времени, сил и средств. Мол, вполне можно обойтись одной мотивирующей акцией, рассчитанной на участие всех сотрудников.

Также, нередко можно услышать фразу, наподобие такой:

 «Зачем нам привлекать внешних консультантов, когда у нас существует собственный HR-отдел?»

Разумеется, отстранять собственных сотрудников соответствующего профиля от данной работы не нужно. Напротив, именно они и должны направлять и контролировать весь процесс взаимодействия с персоналом.

Вместе с тем, разработка и проведение серьёзных HR-процедур зачастую требует:

- экспертного взгляда «со стороны»;

- подготовленных по соответствующему профилю специалистов в большем количестве, чем подавляющее число торговых (и иного профиля) компаний способны позволить себе содержать на штатной основе.

Нередко, в результате длительных дебатов, руководитель принимает «щедрое решение», иллюстрацию которого мы уже видели в приведённом выше кейсе - раскошеливается на коллективное мотивирующее предприятие без сколь-нибудь серьёзной подготовки. К чему это может привести, мы уже видели.

Как же действовать, если принимается решение о незамедлительном начале работы с мотивацией продавцов?

На первый взгляд, существуют два пути:

1. Разработка серьёзной мотивационной схемы, в рамках которой индивидуальные мероприятия тесно переплетены с коллективными.

2. Проведение мероприятия (-ий) только по коллективной мотивации.

Казалось бы, всё просто. Есть время, деньги и люди для масштабного процесса - выбираем обстоятельный первый вариант. Если в приоритете срочность - идём по сокращённому второму пути.

Однако, эта простота кажущаяся. Если тщательно подойти к реализации поставленных задач, объём подготовительной работы и для первого и для второго вариантов не будет очень сильно отличаться.

Эффективность любого вида мотивации будет прямо пропорциональна тщательности подготовки всего процесса. При разработке плана как индивидуальных, так и коллективных мотивирующих мероприятий одинаково важна информация о внутренней ситуации в коллективе, настроениях среди сотрудников и степени их лояльности к компании.

Также, необходимы точные сведения об образовании, профессиональной компетентности и социальном статусе сотрудников, гендерном и возрастном составе коллектива, и, разумеется,  персональных мотиваторах каждого продавца.

В результате подготовки перечень коллективных вознаграждений за достижение поставленных целей может пополниться, казалось бы, совершенно нетипичными вариантами: от оплаченных уроков капоэйры или курсов по ландшафтному дизайну до  создания любительского театра или официальной футбольной команды, представляющей всю компанию.

      Выводы очевидны:

1. При работе с коллективной мотивацией важен системный подход, включающий непременный сбор предварительной информации, её анализ и только после этого уже выбор соответствующих мероприятий;

2. Гораздо проще и эффективнее работают с коллективной мотивацией в тех организациях, где на постоянной основе налажена работа с мотивацией индивидуальной.

Вместе с тем провести грамотно организованное коллективное мотивирующее мероприятие - это не значит лишь собрать и вознаградить сотрудников по итогам выполненного плана. Необходимо ещё и закрепить в их сознании наиболее значимые моменты, связанные с проведённой акцией.

Нужно подчеркнуть, что они получили для себя сверх награды от компании за выполненный план. А это может быть и укрепление взаимоотношений в коллективе, и понимание возможности получить от коллег поддержку в трудной ситуации, и рост профессионального мастерства (без которого не достичь амбициозных целей), и повышение самооценки и многое другое.

Иначе, при достаточно распространённом формальном подходе, корпоративное событие, мало чем отличающееся от любого календарного праздника (23 февраля, 8 марта и т.д.), просто перейдёт в обычную пьянку и запомнится разве что «подвигами» участников. В итоге данное мероприятие по коллективной мотивации продавцов закончится «галочкой» в рабочем плане HR-отдела и выброшенными на ветер деньгами, а истинные причины акции останутся загадкой для всех сотрудников.

Как же может быть иначе?

Сеть магазинов торговой компании «Y», расположенной в Ростове-на-Дону, насчитывала шесть торговых точек, расположенных в разных районах Ростова, и три магазина в соседних городах - спутниках. Бизнесом компании была розничная продажа профессиональных и полупрофессиональных средств по уходу за волосами (для салонов красоты, индивидуальных мастеров-парикмахеров и конечных потребителей). Коллектив менеджеров по продажам, работающих в торговых залах магазинов, состоял только из женщин и насчитывал двадцать шесть человек.

Практиковавшаяся мотивация продавцов была достаточно традиционной - ежемесячная денежная премия сотрудникам лучшего магазина. На момент возникновения (четыре года назад) компания «Y» не имела конкурентов на местном рынке,  что позволяло ей развиваться хорошими темпами, наращивая продажи и открывая по четыре новых магазина в год.
Но два года назад на рынок вышли прямые конкуренты с линейками других, не менее известных и престижных фирм, чья продукция не только не уступала по качеству, но и зачастую оказывалась более доступной для потребителя по цене.

Продажи пошли на спад, развитие компании затормозилось, регулярное премирование персонала серьёзно «съёжилось». Компания стала бороться за каждого клиента, что добавило хлопот как руководству, так и продавцам. Начавшийся во второй половине 2008 года кризис лишь усугубил ситуацию.

Компании «Y» удалось сохранить персонал, максимально сократив издержки. Но в начале 2009 года акционеры поставили перед менеджментом компании задачу не просто выжить, но выйти на докризисный уровень продаж.

Непременной составляющей нового плана стали шаги по мотивированию персонала, без которых достичь намеченных целей представлялось нереальным. Вместе с тем совершенно очевидно было то, что прежними мерами - премией наиболее отличившемуся коллективу того или иного магазина - мотивировать продавцов уже не удастся. И средств на это в прежних объёмах уже не было, и первоначальная активность сотрудников сменилась достаточно вялым отношением к работе.

В результате длительных консультаций с директорами магазинов и анонимного анкетирования сотрудниц была разработана следующая система мотивации.

Весь коллектив разделили на две почти равные части: незамужних девушек и замужних женщин с детьми (дошкольниками и школьниками младших классов). Соответственно, для двух групп сотрудниц подобрали дифференцированные варианты вознаграждений при достижении коллективного плана по компании за полугодие.

Для замужних женщин с детьми: всем дошкольникам - оплата детского сада на полгода вперёд, всем школьникам - подарки к 01 сентября (ранцы с канцтоварами и учебниками) а также спортинвентарь (велосипеды и роликовые коньки).

Для молодых девушек: сертификат на шесть посещений салона красоты на фиксированную сумму.Особое внимание было уделено тому, чтобы вознаграждения для двух групп сотрудниц имели сопоставимую стоимость.

Благодаря нестандартному, индивидуальному подходу акция, завершающаяся в конце текущей весны, имеет большой успех среди продавцов. И есть все основания предполагать, что амбициозный план, поставленный руководством, будет выполнен, а сотрудницы получат обещанное вознаграждение.

Ну, что же, подведём итоги.

Может ли коллективная мотивация быть эффективной?

Может. И для неё действуют те же правила, что и в отношении мотивации индивидуальной: тщательная предварительная работа и индивидуальное вознаграждения для каждого отдельно взятого коллектива. Иначе все мероприятия - это всего лишь выброшенные деньги.

Можно ли таким образом сплотить коллектив продавцов вокруг общей цели и поднять объем продаж в компании?

Можно и продавцов объединить и объём продаж поднять. Главное - соблюдать условия создания эффективной коллективной мотивации (см. предыдущий пункт).

Какие минусы у такой схемы?

- в ситуации некачественной подготовки коллективная мотивация, всего лишь, выброшенные деньги;

- качественная подготовка коллективных мотивирующих мероприятий зачастую требует времени, сил и средств на уровне считающейся затратной и долговременной индивидуальной мотивации;

- мероприятия коллективной мотивации обязательно должны вписываться в систему индивидуальной материальной и нематериальной мотивации. Иначе возникнет ситуация, как в случае с детьми, которых некий добрый сосед три дня подряд угощал конфетами и хвалил за хорошо вылепленные в песочнице куличики, а на четвёртый день просто не пришёл. Как вы думаете, был ли слеплен хоть один куличик этими детьми на пятый день?

Грамотный подбор коллективной мотивации - едва ли не сложнее, чем разработка подробной системы мотивации индивидуальной. И только при таком восприятии этой задачи в представлениях широких слоёв бизнес-сообщества разработка мотивационных мероприятий вообще и средств коллективной мотивации в частности перестанет быть похожа на алхимическую лабораторию  в подземелье средневекового замка. Только тогда топ-менеджмент очень многих отечественных компаний перестанет считать шарлатанами, как собственных HR-сотрудников, так и внешних консультантов, продающими неосязаемую и неочевидную выгоду, основанную на «герметичных», мало  кому понятных знаниях и технологиях.

В то же время, задачей каждого сотрудника рынка T&D должно быть не только умение качественно разбираться в хитросплетениях мотивирующих процессов, но и иметь определённое мужество сказать правду руководителю или клиенту о бессмысленности фрагментарной, бессистемной мотивации.

И только тогда, после каждого очень непростого и часто очень небыстрого процесса мотивирующих мероприятий мы будем получать в нашей HR - «реторте» вожделенный «слиток золота» - высоко мотивированного сотрудника.


 
© «RQlab», 2006 - 2015

107023, г.Москва, ул.Б.Семеновская, д.40, стр.13, офис 810, тел./факс: (495) 665 59 97

карта проезда

Создание и продвижение сайтов