Строим вместе эффективные системы управления
 

Обучение сотрудников – что нас ждёт завтра?

 

 

 

  Автор: Сергей Ларин

  ведущий консультант компании RQLab

 

Журнал "Новости менеджмента", №4, 2009г.

В настоящее время ведётся много дискуссий и разговоров на тему, куда пойдёт бизнес - образование. Полагаю, что только уж вовсе чуждый этой теме человек может не заметить, что бизнес-образование повторяет путь СМИ, торговли и развлечений. Другими словами - насколько это возможно уходит в интернет и электронные носители. Что уж там говорить о краткосрочном обучении - уже получили достаточное распространение электронные курсы МВА для портативных устройств!

Сегодня дистанционное обучение считается непременным атрибутом качественно проведённой образовательной программы для сотрудников. Наиболее распространёнными его разновидностями являются пред-тренинговые и пост-тренинговые курсы, сочетающие лекционный материал, тесты и кейсы; видео-лекции; видео-семинары; учебные фильмы (сборники эпизодов из известных художественных фильмов, либо сценки, разыгранные профессиональными актёрами).

В последнее время к нам пришла мода на так называемые «вебинары» - онлайн мероприятия, на которых выступающий проводит презентации, тренинги, или совещания для группы участников в интернете или корпоративной сети.

Похоже, что очное обучение, проводимое в отрыве от родного офиса (а то и дома), вскоре станет редкостью.

С другой стороны, есть предположение, что все шансы стать не меньшей редкостью имеют и обучающие мероприятия, проводимые сторонними провайдерами, а не собственными корпоративными силами. Причины? Главная, разумеется, высокая стоимость таких услуг.

Одно дело, если нужно повысить уровень образованности топ-менеджмента или единовременно донести до сотрудников всероссийской корпоративной сети новые стандарты работы или обучить служащих каким-то специфическим (сложным, уникальным и проч.) навыкам и умениям - здесь без профессионального консалтинга и весьма недешёвого провайдера вряд ли можно будет обойтись. Сыграют свою роль требования к уровню преподавателей, масштабу охвата обучения и глубине знаний особых тем. В таком случае и расходы будут представляться вполне оправданными.

Но вот как быть с обучением специалистов? Чаще всего тренинги и семинары, проводимые для этой целевой аудитории, несут в себе, безусловно, нужные и эффективные алгоритмы и методики, но их уровень, скорее всего, можно назвать лишь базовым. Вот тут и не поднимается рука у руководства потратить немалые деньги на обучение широких слоёв трудящихся, с их точки зрения, достаточно элементарным знаниям.

Разумеется, ярлык «элементарности» присваивается материалам обучающих мероприятий далеко не всегда справедливо. Но тут вопрос в другом: понимание необходимости учить сотрудников у руководства компаний, чаще всего, есть. Но нет осознания справедливости соотношения «цена - качество», вернее «цена-уровень».

Кроме того есть и другие немаловажные факты, очень часто тормозящие процесс привлечения внешних консультантов к обучению сотрудников. Это и сомнения работодателей в оправданности временных и финансовых затрат на ознакомление консультантов со спецификой бизнеса и написание узконаправленных кейсов; неуверенность в глубине их «вхождения в тему» и умении сторонних специалистов найти контакт с подчас весьма непростой профессиональной аудиторией.

Как же быть руководству компаний, желающих повысить «качественный» уровень сотрудников без регулярных и немалых затрат?

На первый взгляд ответ прост - обучать силами внутренних тренеров.  Но сегодня громадное количество компаний вместе с бюджетами на обучение либо существенно урезали, либо просто упразднили институты внутренних корпоративных тренеров. Дай Бог, чтобы остался HR-менеджер, ведающий массой кадровых вопросов и, чаще всего, не проводящий сколь-нибудь систематических обучающих мероприятий.

Вот и получается, что в текущей ситуации кроме самих руководителей (в первую очередь менеджеров среднего звена) обучать своих сотрудников стало физически некому.  Парадокс? Невозможно? Отнюдь.

Задайтесь вопросом - сколько времени руководитель тратит на обучение и развитие своих подчинённых непосредственно на рабочем месте, в офисе, что называется, без отрыва от производства? Сколько проводится плановых и внеплановых совещаний, летучек, оперативок, посвящённых разъяснению и разбору всевозможных рабочих ситуаций? Как часто приходится анализировать совместно с подчинёнными типичные ситуации и модели правильного поведения в них?

Сделав эти подсчёты нетрудно убедиться, что вместо бессистемного, зачастую «пожарного» и нервного общения руководитель вполне может вести обучение своих сотрудников в ином - семинарском и тренинговом форматах. Он проведёт короткий тренинг или семинар на злободневную тему, расскажет всем сотрудникам сразу как в такой ситуации нужно действовать, заставит их отработать алгоритм в учебной аудитории на примере из собственного опыта, а уже завтра ему придётся всего лишь слегка корректировать рабочее поведение подчинённых в реальных рабочих ситуациях. Обоюдная польза очевидна: и сотрудники получили реальные инструменты для решения той или иной ситуации, и руководитель освободил своё время для глобальных задач.

Суть моего предложения в смене фокуса внимания: в сегодняшних экономических условиях нужно обращать внимание не столько на то КАКИМИ СРЕДСТВАМИ учить, сколько КОМУ и ЧЕМУ учить. Полагаю, что обучение менеджерского состава среднего звена методике преподавания и развития собственных сотрудников значительно повысит степень готовности подчинённых к решению подавляющего большинства бизнес - задач.

Методика обучения взрослых людей достаточно разработана, чтобы обеспечить успех в подавляющем количестве случаев. Тогда необходимость привлекать сторонних провайдеров на, как минимум, базовые тренинги исчезнет сама собой. А если среди управленцев, занявшихся развитием собственных подчинённых всерьёз, найдутся талантливые преподаватели, то и уровень такого обучения имеет все шансы стать значительно более продвинутым.

В качестве дополнительных аргументов в пользу данного предложения стоит упомянуть дешевизну, оперативность, глубокое знание темы и, разумеется,  авторитет преподавателя (являющегося руководителем).

Предвижу гневные реплики и десятки доводов в защиту невозможности обеспечить качественное обучение менеджерами среднего звена своих сотрудников по незнакомым досконально тренерским технологиям.

Как человек, пришедший сам в консалтинг из бизнеса, могу сказать - чистым теоретикам, ни дня не проработавшим в реальном бизнесе, никогда не исполнявшим обязанности продавцов, агентов, менеджеров, управленцев (перечень, разумеется, далеко не полон) крайне сложно отвечать как требованиям узкопрофессиональных аудиторий (с точки зрения практического применения знаний), так и стремительно меняющимся условиям экономики.

Сегодня, в ситуации снижения деловой активности на первый план вышли сугубо прикладные инструменты работы - завтра появился на рабочем месте и применяй! Научить им могут в первую очередь люди из бизнеса и до сих пор находящиеся там. Осталось лишь обучить их базовым технологиям и методике бизнес-преподавания, чтобы они смогли профессионально организовать сам процесс. Настало время, когда каждый должен уметь гораздо больше, чем умел раньше.

Уже слышу - ересь! Вспомним историю: в 1534 году Мартин Лютер закончил перевод Библии с латыни на немецкий язык и, тем самым, подкрепил свой собственный тезис (и одновременно один из краеугольных тезисов  всей Реформации) о праве КАЖДОГО верующего христианина получать непосредственное знание из Библии и САМОСТОЯТЕЛЬНО толковать её. Без каких бы то ни было посредников.

Это тоже называли (а очень многие и до сих пор называют) ересью. Вместе с тем, громадное количество людей восприняли этот постулат как своё естественное право.

Быть может, пришло время поступить так и с тренингами?

 


 
© «RQlab», 2006 - 2015

107023, г.Москва, ул.Б.Семеновская, д.40, стр.13, офис 810, тел./факс: (495) 665 59 97

карта проезда

Создание и продвижение сайтов