Строим вместе эффективные системы управления
 

По 8-ми этапной модели Джона Коттера

Цели:

     1. Создать у участников системное видение процесса изменений;

     2. Обозначить критические точки, опасные зоны процесса перемен, где возможны серьезные для бизнеса потери;

     3. Разобрать на примере кейсов типичные ошибки управленческой команды в реализации плана перемен;

     4. Составить план реализации изменений в собственном подразделении, получить обратную связь от коллег и консультанта.

В результате программы участники научатся:

     - проводить диагностику этапов изменений, оценивать возможности и риски каждого этапа;

     - информировать сотрудников о переменах, транслировать стратегию изменений, управлять внутренней коммуникацией в организации;

     - проводить ревизию навыков, необходимых группе лидеров изменений - оценивать собственные навыки и навыки группы подчиненных, на которых планируется "опираться" в процессе перемен;

     - формировать команды лидеров изменений, проводить отбор в команду, ее подготовку и поддержку;

     - проводить мониторинг эмоционального состояния команды (отдела, подразделения), преодолевать различные виды сопротивления, удерживать ключевых людей;

     - проводить анализ особенностей корпоративной культуры компании и прогнозировать ее изменения.

Целевая аудитория:

Для менеджеров высшего и среднего звена, сталкивающихся с необходимостью внедрять изменения в компании (новые процедуры и стандарты работы), что связано с работой с сопротивлением, недоверием сотрудников.

На протяжении тренинга каждый участник многократно участвует в индивидуальной и групповой работе, в дискуссиях и анализе упражнений.

Формат:

Длительность программы (стандартной) 16 часов (2 дня по 8 часов). Размер группы от 8 до 15 человек.

Развиваемые навыки и используемые методы

Результаты

1. Создание ощущения необходимости срочных перемен:

   - демонстрация необходимости перемен с помощью наглядного объекта, который можно увидеть, потрогать и почувствовать;

   - демонстрация веских оснований необходимости изменения организации (подразделения, отдела);

   - применение простых и дешевых способов подавления чувства самоуспокоенности.

Участники:

добиваются осознания подчинёнными необходимости перемен

2. Формирование мощной коалиции реформаторов-лидеров:

   - демонстрация энтузиазма и активных действий с целью привлечения в группу нужных людей;

   - личный пример взаимного доверия и участия в командной работе;

   - формирование команды, которая благодаря своему составу и методам работы сможет управлять сложным процессом преобразований.

Участники:

создают группу для руководства изменениями, обладающую достаточной силой, качествами и навыками

3. Создание правильного видения:

   - как в буквальном смысле слова можно увидеть возможные перспективы будущего;

   - варианты видения, которые можно сформулировать перед слушателями за одну минуту или изложить на одной странице;

   - смелые стратегии, которые способны сделать реальностью самые смелые цели.

Участники:

разрабатывают правильное видение и стратегию действий на оставшихся этапах преобразований

4. Передача (пропаганда) видения:

   - тщательная подготовка к агитационной компании, чтобы понять настроение людей;

   - обращение к тем, кто чувствует волнение, смятение, гнев и недоверие;

   - освобождение каналов информационного обмена от ненужного «мусора», чтобы важные сообщения доходили до адресатов.

Участники:

эффективно пропагандируют новое видение и стратегии преобразований, вызывая у людей и понимание, и заинтересованность

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях:

   - привлечение опытных реформаторов, умеющих воодушевлять людей;

   - внедрение системы оценки и поощрения, которая мотивирует, повышает в людях оптимизм и уверенность в себе;

   - обратная связь, которая помогает людям принимать решения, нацеленные на реализацию видения.

Участники:

успешно устраняют препятствия для включения широких масс сотрудников в процесс преобразований

6. Планирование и достижение краткосрочных побед:

   - победы, которые максимально очевидны как можно большему числу людей;

   - победы, которые снимают эмоциональные барьеры своей однозначностью;

   - победы, которых можно достигнуть легко и без особых затрат, даже если они кажутся незначительными по сравнению с грандиозностью видения.

Участники:

добиваются быстрых результатов, чтобы придать новые силы помощникам, просветить пессимистов, переубедить циников и вселить во всех волю к победе

7. Консолидация улучшений и углубление изменений:

   - использование возросшего доверия, чтобы изменять системы, структуры и политики, не совпадающие с видением;

   - продвижение и развитие сотрудников, способных осуществлять видение;

   - использование любых новых возможностей, чтобы вывести преобразования на новый этап.

Участники:

продолжают проводить в жизнь реформы шаг за шагом, не останавливаясь до тех пор, пока видение не станет реальностью, несмотря на трудноразрешимые проблемы

8. Закрепление новых подходов:

  - продолжение активной деятельности до тех пор, пока преобразования не укореняются в компании;

   - многократное повторение ярких запоминающихся историй о новой организации, ее деятельности и причинах успеха;

   - обеспечение непрерывности изменения норм поведения и прогресса реформ, которые помогают новой организационной культуре прижиться.

Участники:

обеспечивают закрепление перемен в организационной культуре предприятия

 


 
© «RQlab», 2006 - 2015

107023, г.Москва, ул.Б.Семеновская, д.40, стр.13, офис 810, тел./факс: (495) 665 59 97

карта проезда

Создание и продвижение сайтов